自序
我们不妨先来看一个故事——
在很久以前，山村里有一位财主。他非常富有，但生性愚钝，尽做傻事，所以常遭到村人的嘲笑。
有一天，傻财主到邻村的一位财主家作客。他看到一幢三层楼高的新屋，宽敞明亮，高大壮丽，心里非常羡慕。心想：我也有钱，而且并不比他的少。他有这样一幢楼，而我没有，这像什么话呢？一回到家，他马上派人把工匠找来，问道：“邻村新造的那幢楼，你们知道是谁造的吗？”
工匠们回答道：“知道，那幢楼是我们几个造的。”
傻财主一听，非常高兴，说：“好极了，你们照样子再给我盖一次。记住要三层楼的房子，要和那幢一模一样。”
工匠们一边答应，心里一边嘀咕；不知这次他又会做出什么傻事来。可是不管怎样，还得照吩咐去做，大家便各自忙开了。
一天，财主来到工地，东瞅瞅，西瞧瞧，心里十分纳闷，便问正在打地基的工匠：“你们这是在干什么？”
“造一幢三层楼高的屋子呀，是照您吩咐干的。”
“不对，不对。我要你们造的是那第三层楼的屋子。我只要最上面的那层，下面那二层我不要，快拆掉。先造最上面的那层。”
这个故事是否很可笑？其实很多企业在引进绩效管理模式时，就和故事中的财主一样，看到的只是一个个花翘的“KPI”。于是便想借着手中有钱，以最短的时间将其整套照搬过来为我所用。当一大堆KPI所堆砌的大楼由于根基不稳而轰然倒塌时，不解，委屈，焦躁甚至愤怒，五味杂陈。于是，绩效管理无用论便由此而生。
很少有人能静下心来，追本溯源，去探究绩效管理的根基——
绩效管理，是构建在“目标管理”的基础之上。而“目标管理”又是构建在“人性假设”中的Y理论基础之上。此外，绩效管理以“统计技术”为支撑，并通过“激励理论”来发挥作用。
从上面的关系，我们可以发现，一个企业要想引入绩效管理，并发挥应有的作用，首先要懂得“人性假设”。选择了什么样的人性假设，就会有什么样的管理风格。如果连人性的假设是什么都不懂，就难免朝令夕改，自相矛盾。然后，要懂得“目标管理”理论，如果对目标管理都是一知半解，那么，无论是“平衡计分”还是“德勤能绩”，一切都是水中花，镜中月。建立起绩效管理体系，还需要按“统计技术”的要求，严谨地建立原始数据并进行科学的分析。分析的结果出来后，需要通过“激励理论”达到作用的最大化。
以上环环相扣，缺一不可。所以，一切以为构建几个“KPI”或是花重金请所谓的咨询公司给个方案就可以的想法，都是不切实际的。绩效管理，没有捷径可走。我们唯一能做的，就是脚踏实地，一步一个脚印。
市面上，关于绩效管理的书籍可谓是汗牛充栋。这些书中当然也不乏精品。不过，这些书多看几本，就可以发现以下问题——
一、直切主题，直接探讨KPI的分解，而对于绩效管理的来龙去脉没有作过多的说明，让初学者不明就里。这就是不够系统。
二，谈论一些大道理，让人热血沸腾，但就是没有具体的操作方法。这就是没有可操作性。
三、内容陈旧，还在留恋于“德勤能绩”式的考核方式，或是用“好，较好，差，较差”等模糊式的评价方法。这就是误导。
四、重复。翻来覆去地就是“近因效应”“晕轮效应”，没有新意。
所以，笔者以为，广大读者需要这样一本书：只需要一本，就能让读者知其然，更知其所以然。不但易于理解，更具有可操作性，只要看完整本书，就有能力构建一套完整的绩效管理体系。
中国的企业，在管理上起步较晚，而在与世界接轨的过程中，又往往急于求成。美好的理想与残酷的现实，这巨大的落差，使企业家普通地陷入到焦躁之中。很多人想不通一个问题——为什么我的设备都是最新进的，管理模式也是很规范的，企业的效益就是达不到预期呢？我希望能用自己多年企业管理中提炼出来的东西，与中国企业家来一起探讨提升效益的方法，为中国制造业的壮大腾飞尽一已之力。
正是怀着这样一个美好的梦，笔者开始了本书的创作。虽然艰苦但却乐在其中。
是为序。
目 录
案例—— 管理相对论推行的实际案例
第1篇 什么是管理相对论
第1章 推行管理相对论的背景
第2章 管理相对论的定义
第3章 管理相对论的构成
第4章 管理相对论与常规管理的差别
１、常规管理的局限性
２、管理相对论的特点及优势
３、管理相对论与常规管理的不同结果
第2篇 如何构建管理相对论
第5章 建构管理相对论的步骤及关键点
1、构建完善的统计报表。
2、报表的输入。
3、报表的分析。
3.1相对产能分析
3.2相对不良率分析
3.3相对返工率分析
第3篇 管理相对论的实际应用
第6章 构建在相对论基础上的绩效管理
1、绩效考核的思路
2、绩效考核体系的构建
2.1考核指标的构建
2.1.1一线操作者考核指标的构建（包括制程与辅助）
2.1.2基层管理者考核指标的构建
2.1.3中层管理者考核指标的构建
3、绩效考核体系的应用
第7章 管理相对论的要点
1、射线理论
2、员工的差异化管理
3、管理队伍的优化
第4篇 绩效管理的理论基础
第8章 人性假设
第9章 激励理论
第10章 目标管理
第11章 统计技术
第12章 相互之间的关系
第13章 如何实现从理论到实践的跨越。
1 关于复杂与简单
2 关于绩效管理模式正确性的检验方法
3如何选择合适的考核工具。
管理相对论推行实际案例——
某大型外企的其中一个事业部，持续4个月利润率下滑，由25%降到13%。8月下旬起，该事业部导入“相对式管理法”，当月利润率马上止跌回升。9月份持续运行了一个月，利润率再次大幅度提升，创造了近几年来该事业部的最高利润率，接近30%。与其他几个事业部长期萎靡并徘徊在个位数利润率的局面形成了强烈的反差。
下面，让我们再来看一下销售额与利润额的趋势图。下图中最上面一条曲线，是销售额的趋势图。从中我们发现，5月份起，销售额在逐月快速地增长，平均每个月递增200万。但奇怪的是，事业部每个月的实际利润额，却始终稳定在140万左右。无论销售额怎样快速增长。如果我们能从理论的角度计算一下，假设每个月的利润率都能稳定在9月份的水平（28.7%），则随着销售额的提升，利润额也会随之同步增长。理论与实际有多少的差距？842.4万！这是什么概念？这意味着折合成一年要损失2021多万！但是，公司的管理人员并不会感觉到有什么不对劲，因为，这种损失是潜在的，深深地隐藏在冰山之下。如果不是这样去对比核算，任何人都无法发现。
下图中，A区加B区，是假设一直未推行相对式管理的最差状态，与假设一开始就推行相对式管理的最理想状态，两者之间的利润额总差距，合计为842.4万元。其中B区，则是中途推行相对式管理所挽回的成本，449万元。最终核算下来，由于晚推行相对式管理3个半月，我们损失了393.4万的潜在收益。
A区
B区
以上并非个例。不知有多少企业面对利润率的持续下滑而百思不得其解。据2013年5月31日《中国保险报》的统计数据，中国近半企业目前的利润率在下降。原文如下——
日前发布了对1700多家在华企业的调查报告,有近半数受访者表示,所在企业目前的利润率比过去两年有所下降。在绝大多数行业中,企业正面临收入增长放缓和成本性通胀走高的双重压力,导致利润空间受到严重挤压。
报告称,外资企业对挤压的感受最为深刻,因为更加依赖面向发达国家的出口,而该市场需求却持续疲软。
“国有企业利润率受到的挤压比较小,因为国有企业并不是处在一个市场竞争的环境下,而受到压力最大的是跨国公司,它们是在完全市场竞争中,而且它们有很多是在做出口。”安永大中华区主管合伙人黎俊伟说。
尽管国有企业的状况优于其他类型的企业,但仍有42%的受访者表示企业利润率有所下降。
安永称,中国经济增长的原始引擎开始降温。在过去两年中,欧洲和北美等主要市场的经济疲软导致中国的出口增量大幅下滑。在国内,人口结构的变化、环境意识的增强和其他不平衡的发展因素也在迫使中国调整增长速度和增长方式。
与此同时,中国的生产率增长也趋于下降。先前几轮的市场自由化和私有化改革已经基本完成,而劳动力从生产率较低的农业向生产率较高的制造业的大规模转移也接近尾声。
报告指出,尽管在2008年-2009年间,政府采取了干预措施维持了较高的增长率,但是近年来资本投资的大幅增加还是导致了资本效率下降,这种状况如果没有生产率的增长为支撑,最终仍然会阻碍整体经济的增长。而生产率的提高将来自企业层面的改进。
报告还表示,除结构性增长放缓外,不断上升的成本压力也是企业利润率下降的重要因素。劳动力成本正以每年两位数的速度上涨,而原材料成本也呈上升的趋势。成本性通胀在未来可以预见的一段时间中将保持常态。
上面的分析不无道理，但我觉得还不够深入，不够透彻。中国企业利润率的下滑，客观因素固然不容忽略，但并不是主要因素，更不是绝对因素。将外界的困难绝对化，从而为自己的失败找到合适的理由，这是一种驼鸟式的自我安慰。
让我们再来看篇来自《青年参考》的文章——《中外工作效率对比：中国人为什么这么忙呢？》。
如今的职场流行这么一句话：“把女人当男人用，把男人当牲口用”。上班族每天都感到太忙太累。公司员工总是加班加点，老总也不轻松，每天日理万机，管理人员事务緾身……中国人为什么这么忙呢？
有统计数据表明，中国是世界上人均工作时间最长的国家之一，一年均为2200小时。阿根廷是1903小时，巴西是1841小时，日本是1758小时，美国是1610小时，英国是1489小时，而荷兰人均工作时间最少，一年才1389小时。
中国人为什么这么忙呢？TCL收购法国汤姆逊后，发现法国人根本不加班，下班后手机关机找不到人，上班时间则准时上班。TCL的中国管理人员很不理解，因为他们已经习惯了24小时开机，习惯了半夜被人从梦中叫醒。难道只有我们中华民族才具有勤劳的优良传统？
我们来看看不同国家的人在单位时间内创造的财富，2006年挪威名列第一，劳动力每小时平均创造财富37.99美元；美国名列第二，为35.63美元；法国人均每小时为35.08美元，中国人均每小时为5.75美元。中国的劳动生产力提升速度很快，几乎是1980年的8倍，但人均创造的价值不到挪威的1/6。
中韩面粉企业人均效率差很多。效率低最重要的原因就是不按流程做事。流程是规范做事的程序，流程中每一个环节都有规范，按规范做事才可能提高效率。
效率问题对于个有而言可能是一个小问题，但对于集体来说就是个大问题。希望集团董事长刘永行有一次访问韩国，参观了一家面粉企业。这家面粉企业每天要处理小麦1500吨，却只有66名雇员，这令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业，日生产能力一般只有几百吨，员工却多达上百人。希望集团和效率高于国内同行业标准。日生产能力250吨的工厂，也有七八十名员工，日生产能力仅有韩国工厂的1/6.韩国工厂的人均效率大概是中国同行业人均效率的10倍。
有的中国工厂，设备比韩国工厂还要先进，一个韩国人的效率怎么会是一个中国人的10倍呢？刘永行琢磨了几个晚上，终于找到了答案：人力效率上的差异绝不是简单的加和关系——一个韩国人的效率是中国人的1.2倍，10个中国人相当于12个中国人的效率。按刘永行的理解，效率是乘积关系——一个韩国人的效率是中国人的1.2倍，10个人的效率大约是6.2倍，20个人大约是38倍！
虽然中韩企业的人均效率差距事实上没这么大，但这个解释还是有一定合理性的。流水线上，一个环节效率低下，就会耽误下一个环节同环扣一环，最后的效率自然低下。效率低下，只好通过增加工作时间来弥补……
效率“利滚利”源于科学管理的“利滚利”。
复利就是常说的利滚利，爱因斯坦说，复利的威力比原子弹还大。例如，一个人掌握了一项技能，只要都会两个人，这两个人再各自教会两个人，不出20层，就可能教会全世界所有人。
有趣的是，汉字“众”的形状正好阐述了复利的意思，它既说明一种方法由一个人传授给两个人的复制过程，也说明企业的壮大是通过人复制有效的方法而产生规模化的效益。
我们曾提出这样的问题，你是像诸葛亮那样思考，还是像美国管理学家泰勒那么思考？这两个人思考问题的关键差异在于，他们提出的方法是否具有可复制性。诸葛亮是伟大的战略家，但是诸如空城计，划船借箭这些妙计是不容易在企业中复制的。而泰勒总结出来的管理学规律可以在企业中不断复制，使企业不断壮大。
个人认为，青年时报这篇文章，更深刻地反映了当前我国企业所面临的实际问题。的确，在前期，“劳动效率低下”这一不足，可能被“工资水平低下”这一利因素所掩盖，让我们自我感觉良好地发展了若干年。而现在我们所面临的真正问题是：与西方工资的差异越来越小，效率的差距却没有在同步缩小。这，其实就是众多中国企业家感叹赢利能力越来越差的关键所在！
有感于此，我觉得我们需要反思一个问题：在全球化的大背景下，我们到底拿什么与西方企业同台竞争？国际一流的生产设备我们可以轻易买到，但管理水平的提升却要困难得多。而管理相对论，是笔者结合多年的制造现场管理实践所总结出来的，特别适合中国制造型企业的一套管理模式。操作简单，逻辑清晰，效果则是立竿见影。如果能在中国的制造型企业内得以推广，则可以使其生产率在短时间内得以大幅度提升，积累实力，以更昂扬的姿态参与到全球化的竞争。
第一篇 什么是管理相对论
第1章 推行管理相对论的背景
忽如一夜春风来，千树万树梨花开。绩效管理等管理理念越来越受到管理者的重视，并不惜一切代价全力导入。然而有投入并不一定有产出。激情过后，只有惆怅，真正能应用并提到预期结果的企业寥寥无几。
不对啊！企业在推行绩效管理的时候，是按照教科书上的步骤一步步进行的，从岗位现职到KPI，到绩效面谈，绩效工资，真可谓是一步一个脚印，亦步亦趋，找不出一点差错。但结果，产能不见长，不良不见降，利润率不见升。书中所描绘的大好明天迟迟没有到来。
看来这玩意光啃本书是玩不转的。实在不行，还是请专业的咨询公司来操刀吧。于是，花了五六十万，请了所谓的专业团队，从现状调查到企业问题点诊断，从素质模型到流程再造。一个完美的圆圈兜下来，已经过了大半年。可是，山还是那座山，河还是那条河，人还是那群人。一切都没有改变。
横也不行，竖也不行。进也不是，退也不是。这就是当前中国广大企业的现状。于是乎，一方面是生产规模的急剧扩大，一方面是管理水平的停滞不前。一个个四肢发达，头脑简单的大力士大行其道。这在竞争激烈的市场是存在极大的风险的。管理上的漏洞，必然导致成本的非预期上升。其中最大的浪费便是人力资源的浪费，从而导致企业赢利能力的下降。
绩效管理，无论是KPI还是BSC，其实都是脱胎于“目标管理”。目标管理好虽好，但却有个致使的缺陷。也正是这一缺陷，让管理人员头痛不已。是什么样的缺陷呢？
缺陷一，强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。
缺陷二，目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的。
缺陷三，无法权变。目标管理执行过程中目标是不可以轻易改变的，因为这样做会导致组织的混乱。也正是因为如此，使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。这一点是最致命的。
很多管理人员在推行绩效管理时，往往以一种绝对的指标来对下属进行考核，如“产能达成率”“稼动率”等。年初制定目标，并严格按目标值进行考核。初一看，似乎很有道理。但细一推敲，问题就出来了：
一，当初设定的目标值是否合理？这一点很难做到。
二，各项目之间有很大的差异性；同一项目不同的时间段也有很大的差异性。用绝对性指标，如何能体现出这种差异性？
这两个问题不解决，而要强行推行绩效管理，就不能保证绩效管理的公正性，就会受到员工极大抵制，或是将绩效管理引入管理者不愿意看到的方向上去。
那么，应该如何解决以上问题？
那就是——管理相对论。
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