1994年联想成立十周年的时候，经历了第一次大危机。
1994年，国家取消了高科技产品进口许可制度。在没有国家的保护情况下。国内IT企业与跨国公司短兵相接。此时的联想可谓内外交困，另外一方面，惠普康柏等国际巨头长驱直入，另一方面，联想一直以来的大客户国内，国内机关事业单位的采购市场出现疲软，数据显示，在1989年前后，国产电脑到全国市场占有率为67%，直到1993年直降到了22%，几乎溃不成军，柳传志本人也因美尼尔氏综合症住进的医院。
面对业绩的下滑，柳传志没有去找外部原因，别管外面出了什么事，你想要把自己的毛病看清楚，联想的毛病在于组织结构不合理，销售和进口各自独立，电脑整机的组装销售效率极低，除了联想电脑，联想还想，销售其他品牌的电脑和惠普打印机等产品，进口有一个副总裁负责销售，有另一个副总裁负责。
柳传志果断决定调整，将与电脑有关的进口销售等业务合并到一个部门及电脑事业部，让29岁的杨元庆出任总经理，杨元庆从联想几百人的电脑团队初选出23人，组建了电脑事业部，如今这23人的大多数一都已经成为联想集团的中坚力量。
事实上，对原来各个行业部门进行大调整，极易引发集团内部的利益冲突，调整之后，杨元庆为核心的电脑事业部成为联想集团的重心，柳传志曾用了一个形象的比喻，事业部的兵就是穿皮鞋的。其他部门的兵是穿草鞋的，万一穿皮鞋的打了败仗，这个局怎么收拾？穿草鞋的能答应吗？柳传志心里没底，但他决心已下，只要交给杨元庆，我就一定坚决支持他。
杨元庆没有辜负柳传志的重拖，自他接手事业部后，联想的营业额每年百分之百的速度增长，联想电脑迅速跻身亚太三强，台式电脑市场占有率居亚太第二，PC服务器首次进入亚太四强，笔记本电脑首次进入亚太十强。1995年经过组织架构调整，联想初步稳住了阵脚，此时柳传志马上进行了第二个调整，在这次调整之后，联想真正具备了中国第一的实力。
在柳传志的带领下联想成功突围，在1996年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠。
1996年，联想连续六次降价，计算机世界惊呼联想要跳楼，跳楼的结果是联想的利润大幅度上升，在电脑行业里通过缩短库存时间节约成本的，联想是第一个实践者，直到今天，联想的黄金供应链还让戴尔，惠普等竞争对手自叹不如，柳传志的联想投资公司留一个咨询团队，最拿手的咨询就是供应链。
柳传志感叹，1995年，联想对供应链的研究过程，就是对行业深刻认识的过程，把整套实验规范化后就形成了联想自己的流程，简单而高效。
平心而论，到今天为止，联想在技术上并没有优势，这也是我心有不甘的地方，柳传志坦言，研发一项技术大概要投资几十亿元，要为国争光，联想死了，企业研发一个核心技术，必须清楚他能不能卖出去，令人记忆犹新的是1992年为了抗衡英特尔，和微软的标准联盟，IBM，苹果 摩托罗拉三家公司联合推出一款新电脑，叫powerpc。这款电脑的性价比要好于竞争对手，但市场不买账，落败而归，原因在于英特尔和微软战略明确把电脑的兼容性放在第一位，powerpc与别的技术不相容，那三家企业没有看准市场，所以失败了，上百亿美元的投入也打了水漂。
柳传志给联想制定的技术路线是产品技术，先摸准市场需求，在用熟悉的技术来提高产品的性能和价格，一切为了市场，1998年因特网流行以后，大家都想上网，但当时，一个人上网很麻烦。买电脑后要打开机箱装网卡，再装我上网软件，还要去电信局登记，针对这一情况，也联想研发了“一键上网”产品，天禧电脑是先把网卡和软件都安装好，并与电信部门进行合作。客户买天禧电脑，按一个键就能上网，一键上网，产品让联想在市场上占有率提高了8%，后来沿着这个路联想又做了一键恢复电脑，占领了大片市场，这些产品技术是联想。电脑的毛利率一直保持在14~15%之间。在中国没有大幅度的下降。
有媒体评论，从1994年到1997年柳传志从一个创业者成为一个商业领袖，联想从一家普通企业成为了电脑行业里具有支配地位的领袖企业，柳传志自己总结说，经过了1994年的战略转折，我和杨元庆和更多和他一样的年轻人说在实践中之种，我们懂得怎么管理自己的企业，包括制定战略，团队建设，员工激励，但我们也懂得了电脑行业的规则，而且我们总结这些经验，将流程科学化也可以自己写菜谱。。
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