君合对海内外所有办公室实行一体化的管理，是真正做到以客户利益为中心、内部资源共享的合伙制律师事务所。
以海纳四方人才为发展之道
君合深知律所的核心竞争力在于人才，始终不遗余力吸引最优秀的法律人才加入团队。君合的律师大多毕业于国内外顶尖的法律院校，不少成员曾是资深的政府官员、法官、会计师、税务师或科学家，或曾就职于知名的国际律师事务所或投资银行。
除中国律师资格之外，君合有相当一部分律师拥有美国、英国、澳大利亚、新西兰和香港等法域的律师资格，并能以中文、英文、日文、德文等多语种为客户提供服务。
多年来，君合律师的优秀代表在国际组织、政府部门、行业协会和仲裁机构兼任各类重要职务，并在参与国家立法、出版专业论著、组织学术研讨、担任客座教授等领域表现出色。
以秉持创新不辍为常青之方
通过不断创新获得成长动力是君合一贯秉持的方略。无论是改革开放之初摸着石头过河的大型外商投资，还是九十年代史无先例的国企大改制，无论是新世纪广泛融合境内外资本市场的深度运作，还是互联网时代层出不穷的产业创新，在法律服务领域，君合始终以敢为天下先为己任，创新不辍。
在创造国内市场众多第一的同时，君合不但与客户共同成长，也收获了行业领先地位和客户的高度赞誉。
以倡导强强联合为纵横之策
在全球一体化的大背景下，君合相信仅凭一己之力绝无可能逾越绝国殊俗。唯有强强联手，打破文化差异和知识背景的隔阂，才能使客户受益于规模效应和国际经验，获得真正一流的跨境法律服务。
所谓“律师事务所公司化管理模式”，即合伙制律师事务所基于自身属性，借鉴现代公司组织形式及管理理论，对律师事务所人、财、业务、客户、制度、创新等重要事项进行的紧密型、精细化管理模式。 律师事务所公司化管理模式包含以下特征：
基于“律师”的自身属性，强调“人合”及制度管理
合伙企业的“人合”属性与公司的“资合”属性是二者的本质区别。合伙制的律师事务所，其管理模式在借鉴现代公司组织形式及管理理论的同时，必须坚持以自身的人员属性、机构属性及行业属性为基础。这一点尤其体现在以下几个方面：
1、有计划地控制规模增长。
“越大越好”是一个伪命题。无论是律所间合并、设立分所、合伙人团队扩张，还是新律师的加入，都会或多或少地影响到律所的业务划分及律师个体的执业领域现况，故规模的增长应契合事前的全面统筹及具体规划。
同时，律所规模的扩张并不必然导致律师个体收入的提高，甚至组合后律所的收益都未必高于组合前分别收益之和。如果律所的所有者想要在扩大规模的同时扩大利润，则需要审慎地进行发展规划、业务划分及生产力评估，实现客户量及业务量提高、服务质量提高、人力资源使用率提高、收费标准提高，进而提高利润率。
更重要的是，如果律所规模的增长是以牺牲管理的紧密性为基础的，那么未能实现良好融合后的扩张将构建一种松散的、脆弱易损的合伙组织，与所有者最初的目的背道而驰。
2、用制度管理法律服务机构。
除却一般合伙企业与公司之间的区别，律师事务所管理因被管理者的特殊性，需要在管理中融入对律师本性的理解。
律师作为法律人，信仰规则。一套完善的、得到有效实施的管理制度，比任何其它圆滑的管理手段都更具说服力。但制度只是方法，在制定制度时最不可忽视的就是律师们好争论、聪慧有能力且雄心勃勃的群体特征。处心积虑地激发律师们的工作动力或用各种客观手段规制律师们的工作节奏，可能适得其反；相比之下，相信律师的自我驱动意识，在设计制度时，基于促成共同的价值观、提供充分的肯定及安全感和舒适度、明确等级划分、列明进步与上升空间等调和动机的因素，将更具成效。
借鉴现代公司理论进行管理
在经典管理学理论中，当企业达到一定规模，为了实现企业在较长时期内可持续发展，要求企业存在一个稳定、紧密、有效的管理机制，这样的管理机制本身，进一步要求企业的所有权和经营权在一定程度上分离，因为只有如此，才能在所有权人的数量不断增加的情况下，维持机构的集中控制和管理，而非随所有权人的意愿而轻易剥离企业的部分结构。
股东会/合伙人大会：最高权力机关，机构的表意机关及管理责任的最后承担者，但间接行使权力，不从事日常运营管理，不负责自身决议的执行。
董事会/管理委员会：独立负责业务经营与事务管理的权力机关，执行股东会/合伙人大会决议，直接对其负责，同时接受其权力让渡；不对股东或合伙人个人负责。
(总)经理 / 执行主任：执行董事会/管理委员会决策，并就日常运营管理，与董事会/管理委员会分权。
监事会：决策机关或个人的行为及机构财务状况的监督机构。
监事会：决策机关或个人的行为及机构财务状况的监督机构。
采取紧密型、精细化管理模式
紧密型管理要求管理权从所有权中剥离。如我们在上一节中的论述，管理委员会与监事委员会分别由合伙人大会选举产生，作为专门的管理机构与监督机构，只就重大事项作出决议而不参与律所的日常经营。
精细化是比紧密型更高层次的要求。随着律所规模扩大、团队协作要求提高、服务领域复杂程度提高、专业细分程度提高、法律服务质量要求提高、人力资源成本提高等等，都对律所管理提出了精细化的要求，即明确管理责任、管理效果，细分并落实经营目标。
紧密型、精细化管理模式，具体可以体现为以下内容:
1、六要素管理。
在管理委员会统筹下，执行主任着重从六个方面，向管委会负责、对律所进行实际管理：
第一，人力资源方面，为实现统一目标，针对不同岗位，明确岗位职责及考核指标；尤其对于律师工作，一方面不断引入新人才以填补必要空缺，一方面不断适时、适当地提高工作标准；在专项业务中采用矩阵-项目式团队管理，产生有效机制能对全机构人员因业务所需进行统筹调配。
第二，财务方面，科学确定及管理合伙人点数，按点数进行收益分配。进行统收统支、整体核算、统一分配，全员受薪。
第三，业务方面，统一制定业务领域及市场战略规划，明确律所的专业定位及目标并贯彻实施。同时，为新兴业务领域及新兴服务模式设置专门研究机构，以适应并得益于不断变化的律师行业。
第四，客户方面，对既有及潜在客户群体进行统一分级、分类标准，由专门部门进行统一日常维护，由专人、甚至专门团队对重点客户进行重点培育。
第五，制度方面，统一制定分级制度，效力覆盖全机构，包括各分支机构及各部门。
第六，创新方面，组建专门的研发团队，适应不断变化的律师行业，探测市场趋势，就专业服务领域、法律服务产品等决定未来效益的事务，制定战略规划并落实。
2、职能部门化：根据职能来组合工作岗位并分岗位设置考核标准。
相类专业/职能的人组成部门，不同的部门各司其职，可以为机构带来更高的效率和专业化，各部门内部也将达到最高的协调性。除在实践中落实外，部门与部门之间、岗位与岗位之间，由人力资源部通过充分的考察和沟通，分别编制部门与岗位说明书、阶段绩效考核标准，从侧面维护组织结构的确定性、职能部门化的有效性。
3、矩阵-项目式团队：来自不同职能部门的人员被组织起来从事某个专门项目。
流程作业是提高一个组织的效率及专业程度的重要手段，符合机构运作的流程能够最大限度地减少内耗、最快速地定位新人，而流畅的团队集散设计，则能够快速地应对外部需求及环境变化。
对于律师事务所而言，在一个完整的业务循环流程中，应至少存在重点客户培育、项目开发、业务承办三个环节，并在具体项目中对应三个小组，机构中任何个体均可能根据岗位职责及自身能力，服从专项调配，持续不断地、同时处于多个的专项小组中，人员配置灵活。
当今世界，融合已是大势。无论是东西方的融合，还是传统和现代的融合，甚至在世界法制史上的以成文法为主要代表的大陆法系和以判例法为主要代表的英美法系也在趋于融合，越来越多的成文法国家在运用判例，也有越来越多的判例法国家在运用成文的制度。
在过去很长一段时间里，业内曾主张公司化管理的律所必须采用第一种绝对不与个案挂钩的分配模式，似乎一旦分配与个案挂钩，紧密型公司化管理就不那么“纯粹”了。然而，随着行业在紧密型公司化管理的道路上越走越深入，我们发现，实际上松散型管理当中的许多优点是应当能够被紧密型管理的模式所吸收和借鉴的。
归根结底，管理以实现目标为目的。即使已践行数年，我们对于律师事务所公司化管理模式仍然是以探索、试错的姿态践行着，因此它于我们而言始终是“新”的、不断更迭的。
我们把这种不断融合的紧密型管理模式称为“新公司化管理”。我们相信，基于今天的法律服务领域而言，坚持自身固有属性的，坚持进行紧密型、精细化的管理，并以开放的心态探索最能够满足市场、能够确保机构长期可持续发展的管理模式，才是一家律所在当下竞争环境中长年屹立不倒的安身立命之本。
一体化律所的最大特点就是资源团队化，团队工业化，对实习生和基层律师的要求不是你很快就能一把抓独立接案子，而是要求你成为团队链条上合格的一个螺丝钉，薪资方面是更合理的等级绩效制而不是提成制。
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